Diagnostiquer les process et l’organisation de votre Centre de Contacts

Voici une méthode en 4 étapes pour évaluer comment sont distribués les flux et les activités dans le cadre du diagnostic de votre Centre de Contacts Clients.

Il s’agit ici d’évaluer si l’organisation du Centre de Contacts est : 

• Lisible avec des rôles et responsabilités connus et compris ;
• Calée avec les processus ;
• Efficace et cohérente avec vos enjeux business ;
• Agile, réactive, capable de s’adapter rapidement si besoin.

Pour cela, nous vous invitons à détailler l’ensemble des flux de demandes clients et à identifier les responsabilités de traitement pour répondre à une série de questions simples : 

• Dans votre Service Client, qui fait quoi ? 
• Où arrivent ces flux téléphoniques, mails ou chat ? 
• Par qui sont-ils traités ? 
• L’ensemble de ces flux arrivent-ils au Centre de Contacts ou une partie d’entre eux est-elle adressée à un service tiers ? 

Réaliser une cartographie de ces flux permet concrètement de visualiser comment arrivent aujourd’hui les différentes demandes de vos clients jusqu’au Centre de Contacts, comment elles sont acheminées dans les différents services, et comment y répondent les chargés de clientèle.

Faire cet exercice vous aidera à identifier les éventuels points faibles de votre organisation, mais aussi à mettre en évidence des redondances, des difficultés à faire circuler ces demandes, des zones obscures ou inefficaces, des responsabilités manquantes, voire des “oublis”.

Nous vous invitons à à faire l’exercice en précisant sur votre cartographie des flux : 

• Les volumes par type de demandes ;
• Les groupes de compétence associés ;
• Les transferts nécessaires de demandes entre les services ou entre un niveau 1 et des niveaux supérieurs ;
• Les entraides en place ;
• La présence ou non d’indicateurs de suivis associés (suivi quantitatif et qualitatif).

Lorsque vous avez identifié quels acteurs traitent quels types de demandes, compléter votre cartographie avec les éléments qui concernent l’acheminement de ces flux pour répondre à la question du “comment ?”.

Nous vous invitons alors à : 

• Lister les adresses et boîtes mails utilisées ;
• Identifier l’arrivée de toutes les demandes via les espaces clients ;
• Lister les numéros de téléphone communiqués ;
• Examiner l’architecture du SVI (Serveur Vocal Interactif) : élément clé de l’expérience clients dans votre Centre de Contacts, son organisation est-elle bien corrélée aux compétences de traitement ? Pour répondre à cette question, il est important de vérifier ses règles de routage, de dissuasion et de débordement.

Lorsque vous aurez qualifié ces informations, il sera déjà possible d’observer si l’acheminement des demandes est en phase avec la stratégie de votre organisation, si l’ensemble des flux est bien sous contrôle ou si certains échappent à tout reporting (on peut trouver par exemple des demandes transférées entre services sans suivi, des boîtes mails non recensées, un système de messagerie ne permettant pas de contrôler l’exhaustivité des traitements, des messages laissés sur répondeurs sans responsabilité bien définie, etc.).

Par expérience, nous savons qu’une cartographie exhaustive des flux immédiatement disponible est un marqueur positif. Vous avez à l’inverse des difficultés à l’obtenir ou à l’établir ? Il y aura certainement des pistes d’amélioration à creuser.

Lorsque vous avez réalisé ce travail de cartographie, vous êtes en mesure de vérifier si les bonnes compétences sont en place dans votre Centre de Contacts. Chaque typologie de demandes est adressée à un groupe de compétences qui réunit généralement plusieurs conseillers clients.

Il s’agit alors de vérifier : 

• Les compétences nécessaires pour traiter les demandes par grande typologie : compétences métiers, connaissances des outils, expertise produits, compétences relationnelles, rédactionnelles… 
• Si toutes ces compétences bénéficient d’un back-up en cas de besoin, ou si des expertises isolées sont en situation de fragilité (départ prochain d’un collaborateur, par exemple),
• Si des demandes sont transférées de façon récurrente à cause d’un déficit de savoir-faire, ou si elles “tournent” inutilement entre les services à cause d’un problème de responsabilité.

Les responsabilités assignées à chaque poste et chaque service sont-elles claires ? Partagées par l’ensemble des équipes ? Ces responsabilités couvrent-elles l’ensemble du périmètre ? Les niveaux de charge des équipes sont-ils corrects ? 

Pour aller plus loin, nous vous invitons à lire notre article sur la question de la spécialisation ou de la mutualisation des compétences.

Vous avez maintenant une idée claire de l’organisation en place et de son efficacité (ou pas !) pour traiter toutes les demandes clients. Vous avez identifié un ou plusieurs leviers d’amélioration. Pour compléter votre approche, nous vous invitons à passer en revue les indicateurs de performance disponibles et leur niveau de résultat.

Par exemple :  

• Les délais de traitement des mails ;
• La qualité de service téléphonique (nombre d’appels pris / nombre d’appels reçus) par typologie ;
• Les taux d’abandon dans le SVI ;
• Les taux d’attente ;
• Les taux de satisfaction client et la réitération par typologie de demandes ;
• Les taux de dissuasion.

Faites une corrélation entre le niveau de ces indicateurs et les points de cohérence ou d’incohérence que vous avez observés dans la distribution des flux et des activités.

Toutes les fonctions clés d’un Centre de Contacts sont-elles présentes dans votre organisation ? Il s’agit à cette étape de qualifier, quantifier et identifier toutes les fonctions en place, manquantes ou partiellement couvertes. Pour vous aider, voici une liste des fonctionnalités associées aux postes clés qui structurent de façon efficace un service de Relation Client.

Un responsable de service en Centre de Contacts a généralement les attributions suivantes : 

• Garantir l’atteinte des objectifs de Service Client et le respect de la promesse relation clients ;
• Communiquer sur les objectifs, projets, problématiques et résultats auprès du reste de l’entreprise ;
• Assurer la communication et la collaboration entre son service et les autres services de l’entreprise ;
• Gérer et piloter les différents projets de la relation client (évolution des outils, processus, …) ;
• Assurer la responsabilité de la planification et de l’organisation des activités ;
• Gérer le budget alloué, veiller à la maîtrise des coûts et à l’utilisation efficiente des ressources humaines et matérielles ;
• Veiller au développement des compétences des équipes, au déploiement de la boucle d’amélioration qualité, à la bonne communication dans le centre de Relation Clients, et à la sérénité du climat social.

Les équipes de production : conseillers clients, conseillers clientèle, téléconseillers… sont responsables de la gestion des appels téléphoniques entrants et sortants, de la réponse aux mails, des échanges via chat ou messagerie.

Ils prennent en charge l’intégralité des demandes des clients pour leur apporter une réponse adaptée. Il peut s’agir d’informations commerciales, de conseils produits, de réclamation, d’après-vente, d’assistance technique. Ils assurent également la mise à jour des informations clients dans les bases de données. Ils sont en première ligne pour décliner l’ambition du niveau de service.

Le manager d’équipe, ou de plateau, a pour mission principale de : 

• Organiser et planifier l’activité de son ou ses équipes ;
• Monitorer les performances quantitatives et qualitatives des conseillers ;
• Veiller au développement des compétences et les accompagner ;
• Animer l’activité, communiquer, informer et mobiliser les collaborateurs ;
• Donner du sens, faire évoluer les processus pour répondre aux besoins de l’entreprise et des clients ;
• Veiller à la qualité globale du travail réalisé ;
• Gérer administrativement son ou ses équipes.

Au sein d’une équipe de conseillers clients, cette fonction est essentielle pour accompagner l’activité. Au quotidien, le soutien métier (ou expert métier, ou conseiller référent) : 

• Assure le niveau de compétences de l’équipe et son suivi ;
• Organise les remontées terrain ;
• Évalue et anticipe les besoins en formation ;
• Accompagne les nouveaux collaborateurs ;
• Assure les formations initiales et continues ;
• Intervient en back-up sur des appels ou demandes complexes ;
• Participe à l’évolution des processus.

Le pilotage et l’analyse de la performance du Centre de Contact sont clés et indispensables à son bon fonctionnement. Il est préférable d’isoler cette responsabilité des fonctions purement managériales.

Le pilotage est en effet transverse. 

On distinguera : 

• Le ou les gestionnaires de flux : ils sont responsables de la planification et de la gestion des opérations de production, en veillant à l’utilisation optimale des ressources. Ils garantissent la bonne adéquation des ressources aux flux de demandes. Concrètement, ils attribuent les tâches aux collaborateurs, calculent le dimensionnement nécessaire des services nécessaires pour absorber les flux. Ils organisent les plannings d’activité, gèrent les absences. Ils effectuent les prévisions d’activité pour déterminer les besoins en personnel. Ils pilotent en temps réel l’activité et allouent les ressources selon les volumes, les temps d’attente, les urgences. Ils actionnent les leviers de flexibilité à leur disposition.
• Le ou les responsables du reporting et de l’analyse des performances : il s’agit là de la consolidation des reportings, de leur analyse et de leur exploitation. 

La responsabilité de la qualité des traitements peut être répartie entre plusieurs fonctions et/ou personnes. L’important est que ces personnes soient correctement identifiées. Il s’agit pour ce sujet d’écouter et de faire remonter la voix du client d’une part, de s’assurer que la qualité du service est conforme à l’ambition d’autre part.

Bien vérifier que l’intégralité des missions suivante sont en place :

• Modéliser tout ce qui va contribuer à la qualité des traitements. Les équipes disposent-elles d’une charte de communication  ? Oubliez les scripts d’appels ! Privilégiez plutôt une charte de discours écrit et oral avec des points clés et des incontournables dans le fond et la forme. Utilisez-vous des templates à la disposition de tous pour répondre de façon impeccable aux mails de vos clients ? 

• Évaluer les interactions avec vos clients. Il ne faut pas s’arrêter à la rédaction d’une charte, mais s’assurer que celle-ci est bien comprise, utilisée, et appréciée des conseillers. Si vous imposez un discours type que vos équipes ne se sont pas appropriées, n’attendez pas des résultats positifs ! Ces évaluations concernent bien sûr tous les médias : le téléphone, le mail, le chat, les réseaux sociaux. Selon le canal, la communication diffère dans le style, mais non dans le fond. Le client doit bénéficier de la même réponse, du même traitement. L’évaluation peut prendre la forme de : 
  • Analyse aléatoire des mails,
  • Analyse aléatoire des échanges par chat ;
  • Double écoute avec une grille adaptée (vous cherchez des conseils pour rédiger votre grille d’évaluation ? C’est ici !).

• Analyser les données de performance. Lorsque les interactions sont évaluées selon les normes de qualité souhaitées et formalisées, il s’agit de les croiser avec les Données Clients. Quels sont les verbatims de vos clients ? Que disent vos questionnaires de satisfaction et autres NPS ? Les résultats en interne et en externe sont-ils cohérents ?
  • Si oui, c’est parfait et vous pouvez dérouler vos plans d’action d’amélioration continue.
  • Si non, vous devez certainement revisiter votre barème. 

• Mettre en place, piloter et s’assurer du bon fonctionnement de la boucle d’amélioration continue de la qualité. Cela comprend : 
  • La remontée régulière de la voix du client au niveau le plus haut de votre organisation ;
  • L’exploitation de ces éléments ;
  • La mise en place de nouveaux processus ou leur évolution ;
  • L’identification des dysfonctionnements ou problèmes récurrents ;
  • Le partage et la communication de ces éléments qualité avec l’ensemble des collaborateurs en contact quotidien avec les clients ;
  • La mise en place de plans d’action d’amélioration de la qualité délivrée.

Nous abordons là une autre responsabilité clé, souvent diffuse : celle des processus. C’est également un sujet d’amélioration en permanence. Il s’agit d’une fonction de préférence transverse et non managériale.

Dans votre organisation, vous analyserez si cette responsabilité est identifiée et opérationnelle. Et si elle prend effectivement en charge les missions suivantes : 

• L’analyse des processus existants : exhaustivité, efficacité ;
• La documentation de ces processus et leur mise à jour ;
• La disponibilité de l’information pour les conseillers clients ;
• La mise en œuvre des évolutions, améliorations nécessaires ;
• Le mesure de leurs performances et l’identification des irritants le cas échéant ;
• La mesure de leur application.

Enfin, dernière fonction clé à identifier : celle de la formation. La formation est un élément majeur de l’univers des centres de Relation Client ! En dehors de la formation initiale au métier, aux produits et aux outils, la formation continue est quasiment quotidienne. 

Parmi les sujets les plus fréquemment abordés  : 

• Les nouveaux produits ;
• Les sujets liés à la stratégie de l’entreprise/de la Relation Client ;
• Les évolutions d’outils ;
• Les discours à promouvoir ;
• Les techniques d’entretien.

Selon la taille de votre organisation, la responsabilité de la formation peut évidemment reposer sur plusieurs personnes. L’important, dans votre diagnostic, est d’évaluer si les besoins de formation sont effectivement mesurés par rapport aux compétences existantes et requises, si les programmes de formation sont conçus et dispensés, si les supports sont à disposition, et si la vérification des apprentissages est en place.

Après l’examen de la distribution des flux et des activités et celui des fonctions en place, l’étape suivante du diagnostic de votre Centre de Contacts concerne les processus en place. Nous vous conseillons de valider ces 3 sujets principaux.

Vous avez précédemment vérifié si la responsabilité des processus était bien identifiée. Si c’est le cas, cette étape devrait être facilitée. Dans le cas contraire, il est fort probable qu’un travail complémentaire soit à fournir. Maintenant, vos process en place sont-ils exhaustifs ?

Nous vous conseillons d’analyser en parallèle les parcours clients. Vous ferez le point sur ce sujet de la façon suivante : 

• Identifier tous les points de contact et les interactions avec vos clients donnant donc lieu à un process de traitement ;
• Vérifier que le process est formalisé ;
• S’assurer qu’il donne satisfaction et qu’il ne comporte pas d’irritants (côté client et côté conseiller) ou de goulots d’étranglement ;
• Lister les zones d’ombre, les questionnements, les incohérences, le travail en doublon.

Quand vous réalisez cet état des lieux des process du Centre de Contacts, vous pouvez visiter sa documentation. Au sein de votre Service Client, la documentation des processus est-elle facilement accessible et mise à jour dans une base de connaissances ?

Pour étayer votre diagnostic, vous vérifierez les points suivants :

• Les processus sont bien identifiés. Ils concernent par exemple la gestion des appels, les demandes de retour, les remboursements, la facturation, etc.
• Ils sont documentés en reprenant les étapes spécifiques de chaque process, les rôles et responsabilités des acteurs impliqués, les directives, les outils utilisés.
• La documentation est versionnée et mise à jour régulièrement. Elle est également facilement compréhensible, accessible et lisible.
• Les supports sont centralisés : dans un espace commun, dans une base de connaissance dédiée par exemple.
• Il est possible de faire des commentaires et des suggestions d’amélioration pour tous les process du Centre de Contacts. Et cette démarche est encouragée dans l’entreprise. Car elle contribue grandement à la boucle d’amélioration continue et valorise les équipes (qui sont les mieux placées pour vérifier si un process est efficace, simple à mettre en place et satisfaisant !) 

Enfin, le dernier point de contrôle réside dans la connaissance et l’application des process sur le terrain. Cette analyse peut se faire : 

• En posant des questions aux collaborateurs ;
• En vérifiant l’existence et l’état de la base de connaissance ;
• En examinant le contenu de la formation initiale et continue ;
• En passant en revue les contrôles qualité effectués et plans d’action proposés aux conseillers ;
• En vérifiant leur application lors d’examens aléatoires des traitements. L’analyse d’échantillon de traitements met souvent en lumière quelques incohérences ou manquements aux process !

Avec toutes ces actions combinées, vous êtes en mesure de vérifier que les process sont connus et appliqués de façon appropriée dans votre Centre de Contacts. Une garantie pour la satisfaction de vos clients et collaborateurs !

Pour terminer cette phase d’évaluation des process et de l’organisation du Centre de Contacts, nous vous invitons à vous pencher sur le sujet des échanges entre les personnes et les services de votre Service Client. Nous y reviendrons également dans l’axe de diagnostic concernant les Ressources, le management et la communication.

Lorsque vous avez mené la phase de questionnement, vous avez certainement approché le sujet de la communication globale. Avec l’organisation et les processus, c’est le top 3 des thèmes spontanément abordés ! Il sera intéressant à cette étape d’évaluer la communication spécifique à l’organisation, à la répartition des rôles, à la compréhension générale de l’ambition.

Pour répondre à la question suivante “l’organisation, les périmètres, les responsabilités et la répartition des rôles sont-ils connus ?”, voici quelques exemples d’investigation possibles :  

• Les objectifs et attentes de vos interlocuteurs et leur niveau de satisfaction au sujet de l’information diffusée.
• La communication et les interactions inter-services. Les échanges existent-ils ? Sont-ils réguliers, efficaces et formalisés ? Les messages sont-ils clairs ou libres d’interprétation, donnant lieu à de fausses informations ?
• Les outils utilisés pour communiquer entre les services. Les canaux sont-ils identifiés, priorisés et surtout efficaces (mails, groupes Teams, outils de messagerie internes…) ? 

D’une façon générale, les rôles et objectifs de chacun sont-ils clairement définis, identifiés et partagés ? Souvent, des problèmes naissent d’une méconnaissance mutuelle. Des incohérences de processus peuvent en découler, qui sont préjudiciables pour la satisfaction du client et le bon fonctionnement de l’organisation.

Dans une organisation silotée, non fluide, il est fréquent que des domaines de responsabilité spécifiques reposent sur quelques collaborateurs pour des raisons historiques et/ou managériales. Cette situation fragilise l’organisation qui ne garantit pas la continuité du service, le partage de l’expertise et la mutualisation des compétences. En cas d’absence, les back-up ne sont pas assurés.

Ce modèle d’organisation est souvent assorti de lacunes dans la connaissance mutuelles des acteurs et d’absences d’objectifs communs autour de l’ambition de service et de la satisfaction clients.

Les conséquences sont souvent les mêmes d’une entreprise à une autre : 

• Une communication qui manque d’efficacité, des malentendus et incompréhensions, de la frustration.
• Une baisse de la satisfaction liée à une expérience comportant des incohérences, perceptibles par le client.
• Un climat de défiance généralisé et des conditions de travail difficiles.
• Une difficulté à générer de l’amélioration continue.
• Une performance dont les résultats ne sont pas conformes aux attentes.

Nous voulons tout faire pour éviter ces points de frustration. Pour cela, il vous faut rapprocher les capacités de production des volumes de flux à traiter. C’est ce que nous allons voir dans la prochaine étape du diagnostic du Service Client (celle du dimensionnement).