Internalisée ou externalisée : Quelles variables d’organisation du Service Clients ?

L’outsourcing est un choix décidé par une marque en lien avec sa stratégie, ses ressources, son savoir-faire, son modèle économique. L’outsourcing n’est pas synonyme d’une qualité dégradée, c’est le choix d’une organisation confiée à un professionnel de la relation clients qui dispose des outils, du savoir-faire, des compétences que l’on ne trouve pas nécessairement en interne. Le centre de contacts outsourcé travaille, la plupart du temps, pour plusieurs clients.

Les équipes seront dédiées à un client ou « multimarques », selon le contexte, la typologie des appels reçus ou émis. Beaucoup de centres d’appels outsourcés qui travaillent hors France en langue française sont situés dans les pays du Maghreb, en Afrique centrale, à Madagascar, Maurice et/ou dans les pays de l’Est.

A l’inverse, une marque peut décider d’investir dans un service client interne, ce qui présente l’avantage de garder son autonomie, d’être au plus près de ses clients et de cultiver le lien direct avec eux. Autre valeur ajoutée, il est plus facile de mettre le client « au cœur des décisions et de l’organisation » puisque tout est géré en interne.

Les nécessaires interactions avec les autres services concernés : logistique, marketing, commerce, RH… sont facilitées par la proximité. En revanche, le choix de cette solution nécessite des investissements en recrutement, formation, management, outils, et une montée en compétences sur le sujet de la gestion de la relation clients. Le centre de contacts internalisé peut être dans les locaux de l’entreprise ou délocalisé pour être situé dans un bassin d’emploi plus favorable.

L’organisation du service client se met en place en définissant précisément les missions du service apporté : s’agit-il d’informer, d’administrer les ventes, de gérer les réclamations, d’assurer un suivi après-vente, de prospecter, de s’assurer de la satisfaction des nouveaux clients ?

Lorsque ces missions sont définies, les flux d’appels entrants ou /et sortants sont quantifiés par typologie, anticipés et modélisés dans un tableau prévisionnel. Enfin, on évalue les ressources à mettre en place et on qualifie les compétences nécessaires. Une équation à réviser chaque semaine ou chaque mois en fonction du contexte, de la sortie de nouveaux produits, etc.

Les centres de contacts ont longtemps été organisés selon 2 grands types d’activité : les appels entrants pour répondre aux sollicitations clients, les appels sortants pour des opérations de télémarketing ou de fidélisation. Ce type d’organisation a évolué pour une segmentation plus orientée selon les familles de traitement.

Un front office à vocation commerciale pour gérer toutes les demandes d’information, conseil, ou réclamations simples, un back office chargé des réclamations plus complexes et du recouvrement, un service d’assistance technique, un service de fidélisation. Chaque grande famille d’activité donne lieu à des traitements d’appels entrants et/ou sortants.

Un autre choix d’organisation consiste à différencier les traitements des flux « chauds » ou « synchrones » : téléphone, chat en ligne, aux flux « froids » ou « asynchrones » : courrier, mail, selfcare. Le canal des réseaux sociaux se trouvant entre les 2 : un flux asynchrone, auquel il faut répondre presque immédiatement. Dans ce cas, on ne travaille plus par famille d’activité mais les conseillers clients traitent toutes sortes de demandes et sont organisés selon les canaux d’entrée.

En asynchrone, les traitements sont souvent plus longs, demandent d’effectuer des recherches complémentaires, présentent généralement une plus forte valeur ajoutée. Mais pour brasser les cartes, rien ne s’oppose, bien au contraire, à traiter par téléphone une demande arrivant par mail…

Aujourd’hui, les centres de contacts tendent de plus en plus vers de la polyvalence. Un conseiller client peut ainsi traiter des flux synchrones ou asynchrones, du mail, du téléphone, du chat en ligne. L’avantage est de mutualiser les activités, ce qui permet une organisation plus souple. C’est aussi de proposer aux collaborateurs une multi-compétence, donc d’accroître la motivation, d’éviter la lassitude et de mieux gérer le stress.

L’inconvénient, c’est que la polyvalence est coûteuse en matière de formation continue et qu’elle demande de maîtriser des briques de compétences multiples. Mais cela permet de casser des silos d’activité, développe la connaissance de l’ensemble des process et, d’une manière générale, favorise le once and done : la réponse en direct et en une seule fois à la sollicitation du client, quelle qu’elle soit. Un bon levier pour améliorer la performance du service apporté.