Interview de Sophie Lerman : retour d’expérience sur le projet Pilotage de la Performance du groupe ROSA

Sophie Lerman est directrice générale du groupe ROSA, qui réunit les marques Françoise Saget, Linvosges et Envie de Fraise. Nous l’avons accompagnée avec les équipes des différentes marques dans la refonte du dispositif de pilotage de la performance du groupe.

Nous avons eu le plaisir de recueillir son retour d’expérience. Quels sont les bénéfices d’un dispositif de pilotage de la performance structuré ? Cette question est le fil directeur de cet échange qui intéressera toutes les organisations envisageant d’organiser et d’optimiser leur système de reporting.

interview sophie lerman

Le témoignage de Sophie Lerman a été recueilli par Antoine Coubray, directeur du développement de CustUp. CustUp est un cabinet de conseil en Données Clients et en CRM. Nous accompagnons nos clients dans la construction et la mise en place de projets data et reportings au service de la Performance Client.

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Premier bénéfice : Une vision partagée de l’entreprise

– Nous sommes un groupe composé de 3 sociétés : Linvosges, Françoise Saget et Envie de Fraise. Avant le projet YODA*, chacune de ces sociétés disposait de son propre historique de données, de ses propres KPIs, de ses propres reportings et analyses.

*YODA : nom donné au projet de mise en place du dispositif de pilotage de la performance. Pour en savoir plus, rendez-vous en fin d’article.

Nous avons développé ce projet pour structurer un certain nombre de reportings et d’analyses autour de KPIs communs.

Ce projet nous a permis de nous réunir et de nous mettre d’accord sur le choix des KPIs communs, des règles de calcul. Nous avons ainsi abouti à une vision partagée et commune entre les marques.

Nous avons désormais des indicateurs et des reportings qui sont communs aux trois marques. Cela nous permet de comparer beaucoup plus facilement les marques entre elles, les pays entre eux, d’identifier les différences et les points de convergence.

Nous pouvons par exemple détecter des différences de comportement client ou de rentabilité d’une marque. Nous pouvons faire des croisements et des cumuls de données à la volée. Auparavant, nous n’avions pas accès à ces informations en lecture directe. C’est un gain de temps important.

Surtout, les indicateurs sont maintenant calculés de la même manière, ce qui est essentiel pour pouvoir faire des comparaisons.

J’ajouterai que nous avons aussi installé de nouveaux indicateurs, notamment des indicateurs de satisfaction client, de mesure de la qualité de service.

Nous avons donc non seulement construit une vision partagée multimarques, via les reportings et indicateurs communs, mais nous avons aussi élargi le champ de nos analyses. Je pense en particulier au sujet de la satisfaction client. Nous nous sommes tous posés à une table et avons défini les 10 indicateurs dont nous avions besoin pour mesurer ce sujet. Ce travail a permis de fédérer les équipes et de développer une culture du pilotage.

Deuxième bénéfice : une approche structurée du pilotage

– Nous avions au sein du groupe ROSA une culture très VADiste, axée sur l’analyse des données, de l’historique, et allant dans les détails. Résultat : un foisonnement de données et d’analyses pas toujours fructueux.

Le projet YODA nous a permis de structurer le dispositif et de revenir à plus de simplicité et de pragmatisme.

Nous avons organisé un dispositif de pilotage de la performance structuré en plusieurs niveaux. Voici comment nous avons procédé :

Pour chaque sujet de reporting (par exemple : la satisfaction client), nous avons conçu un module de reporting. Pour chaque module de reporting, nous avons identifié les 10 indicateurs clés de performance. Nous avons ensuite utilisé ces KPIs pour construire un premier niveau de lecture dans le logiciel Tableau.

Ces reportings de Niveau 1, macros, permettent d’avoir une vue globale et synthétique sur le sujet. Bien entendu, nous avons également conçu des reportings plus détaillés, plus fins, avec plus de granularité, des croisements de données, des analyses ad hoc grâce aux datamarts : des Niveaux 2, mais aussi parfois des Niveaux 3.

Ce pilotage qui va de la synthèse vers le détail nous a permis de gagner en efficacité. Il est plus pertinent de commencer par une vue générale avant d’entrer dans le détail plutôt que d’avoir le nez dans les détails et de chercher ensuite à en extraire une synthèse.

Je précise d’ailleurs que ces niveaux ne correspondent pas forcément à des niveaux hiérarchiques. Les reportings de niveau 1 peuvent être utilisés par les opérationnels pour découvrir un sujet ou un pan de l’activité de l’entreprise qu’ils ne connaissent pas. Cela facilite la circulation de l’information et la circulation de la connaissance à l’intérieur de l’entreprise.

Les reportings macros sont aussi utilisés par nos professionnels de la data, nos data analysts qui, avant de se plonger dans le détail, commencent souvent par consulter les reportings macros.

Bien entendu, cette structuration par niveaux permet aux dirigeants et aux directeurs d’aller à l’essentiel en ne regardant que le Niveau 1. Mais j’insiste vraiment sur ce point : cette approche structurée est importante et nécessaire pour tous. Quel que soit le niveau hiérarchique, il faut commencer par l’essentiel et la synthèse.

Troisième bénéfice : l’automatisation pour libérer du temps

– L’automatisation était l’un des principaux enjeux qui nous a conduits à développer le projet YODA. Dans le passé, la production des reportings était chronophage et nécessitait beaucoup de manipulations. Des reportings récurrents étaient produits à la main.

Nous avons fait un gros travail pour automatiser la production des reportings.

L’automatisation offre 2 bénéfices :

  • Libérer du temps pour les équipes, notamment pour les data analysts. Ces derniers passent désormais moins de temps sur la production des reportings et peuvent consacrer leur énergie à :
    • L’analyse des données, de la lifetime value, de la rentabilité client, des parcours.
    • La production d’analyses ad hoc à la demande.
    • La montée en compétences sur Tableau pour répondre aux nouveaux besoins des équipes. Notre dispositif de pilotage de la performance est en effet vivant, il s’enrichit en intégrant régulièrement de nouveaux besoins, de nouveaux cas d’usage, de nouvelles données ou croisements/cumuls de données.
  • Fiabiliser les chiffres. La mise en place du projet YODA nous a permis de supprimer les retraitements, les anomalies dans les sources de données…La confiance dans les données présentées dans les reportings facilite leur appropriation et leur valorisation par les équipes.

Quatrième bénéfice : partir du client pour piloter l’omnicanalité

– Nous avons identifié le besoin de construire une vision client 360.

Avant le projet YODA, nous arrivions difficilement à connaître la rentabilité en lifetime value de nos clients car nous n’avions pas cette vision client globale.

C’est d’autant plus problématique que nous sommes multicanal ; nous avons trois principaux canaux de distribution : le catalogue papier (la VAD via le print), le ecommerce et les magasins. Pour évaluer la rentabilité d’un client, il faut pouvoir reconnaître les clients sur tous les canaux et agréger les données.

Pendant le projet, nous avons développé un module spécifique sur la vision client 360 pour être en capacité de développer une vision lifetime value. Nous y sommes parvenus. Désormais, nous analysons les données en partant du client, de son origine (magasin, SEA, presse…), de son coût d’acquisition, de son comportement, de ses canaux de commande… Nos analyses ne sont plus segmentées par canal, mais partent des clients.

Cela nous permet de :

  • Faire des analyses de rentabilité précises.
  • Améliorer l’allocation de nos efforts et investissements media.
  • Faire évoluer les parcours clients.
  • Faire évoluer la segmentation client.
  • Ajuster la pression commerciale…

Le projet YODA

Le projet YODA, acronyme de Year of Data Analysis, est le nom donné au projet d’organisation du Dispositif de Pilotage du groupe ROSA. CustUp a accompagné le groupe ROSA dans sa conception et dans son déploiement.

Les cinq objectifs prioritaires de ce projet :

  1. Faire évoluer le Business Model du groupe ROSA. 
  2. Avoir une vision centrée Client. 
  3. Construire un Dispositif de Pilotage commun à l’entreprise. 
  4. Faciliter la production de rapports. 
  5. Automatiser le pilotage.

La collaboration groupe ROSA / CustUp a consisté à organiser les flux de données, leurs préparations, puis à définir et mettre en œuvre l’ensemble des reportings.

Les champs de monitoring couvrent tout le périmètre de l’entreprise : Marketing-Ventes (digital, CRM, segmentation, lifetime value…), Produits, Logistique, Service Clients, Finance, Management Général…

Antoine Coubray

Propos recueillis par Antoine Coubray, Directeur du Développement de CustUp.

Sophie Lerman, directrice générale du Groupe ROSA

Sophie Lerman anime le marketing-ventes des différentes entités du groupe ROSA grâce à un savoir-faire avancé en marketing clients, marketing digital, vente à distance, e-commerce et produits textiles.

Sophie a une longue expérience des marques du groupe. Elle a occupé successivement les postes de Directrice de la vente à distance chez Linvosges (2003 – 2011), directrice générale chez Françoise Saget (2011 – 2018) puis directrice générale chez Linvosges (2018 – 2021). Elle est depuis 2021 directrice générale du groupe ROSA.

Le Groupe ROSA en quelques mots

Le Groupe ROSA (ex-MK Direct) est un groupe européen omnicanal constitué de 3 marques :

  • Linvosges et Françoise Saget (Linge de maison)
  • Envie de Fraise (mode pour femmes enceintes)

Créé en 2006 et présidé par Patrick Pergament, le Groupe ROSA a réalisé un chiffre d’affaires de 257 millions d’euros en 2021 et compte plus de 500 employés.

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