Qu’est-ce que la Segmentation Client ? Définition, exemples et usages

La segmentation client consiste à diviser une base client en plusieurs groupes de profils similaires, selon des critères partagés, des caractéristiques communes : comportements, fréquence d’achat, cycle de vie, panier moyen, zones géographiques, etc.

L’idée est simple : les clients n’ont pas tous les mêmes attentes, ni la même valeur, ni le même rapport à votre marque. Les regrouper permet de mieux les comprendre et en aval de mieux les activer.

Une bonne segmentation client, c’est un outil de lecture et non pas une fin en soi, un outil de connaissance client consistant à distribuer les clients de son fichier CRM pour mieux comprendre d’abord et être en capacité ensuite de mieux agir, de mieux communiquer, de solliciter plus intelligemment, d’adapter les tarifications, etc.

On ne segmente pas pour segmenter. On segmente pour éclairer une stratégie, structurer un plan relationnel et alimenter une logique de personnalisation. Parce que vos clients sont différents, vous ne pouvez pas leur parler tous de la même manière, tous au même moment, tous sur les mêmes canaux, etc. Disposer d’une segmentation client permet d’être en capacité d’adapter sa stratégie relationnelle et marketing à chaque segment.

(On dit bien « être en capacité » : certaines entreprises créent des dizaines de segments mais ne les exploitent pas ou trop peu dans leur stratégie CRM & marketing. D’où notre conseil : mieux vaut créer moins de segments mais se donner les moyens de les « activer » ensuite dans des schémas et programmes relationnels dédiés que de multiplier les segments sans rien en faire derrière.)

Un segment, ce n’est pas un persona. Ce n’est pas non plus une typologie client, ni une cible marketing. Ces notions sont proches, parfois utilisées de manière interchangeable et ce n’est pas grave tant que tout le monde se comprend. L’essentiel est d’aligner les définitions en interne pour éviter les malentendus dans les projets CRM et marketing.

Mais cela vaut quand même le coup de rappeler ce que recouvrent ces termes lorsqu’on les emploie avec précision :

• Un segment est, on l’a vu, un groupe de clients regroupés sur la base de données réelles, selon des critères communs : fréquence d’achat, canal préféré, niveau d’engagement, etc. C’est une catégorie observable, issue d’un traitement statistique ou d’un choix métier.
• Un persona est une représentation fictive et narrative d’un profil type. Il permet de donner vie à un segment, de faciliter l’appropriation des insights, de guider les choix de ton, de contenu ou de parcours client. Mais il ne repose pas toujours sur des données objectives.

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• Une typologie désigne souvent un découpage global et structurant de la base client (en « 4 grands profils », par exemple), construit en amont sur des critères plutôt stables (âge, CSP, canal d’entrée…). Elle permet une lecture macro mais reste peu exploitable au quotidien.
• Une cible est une sélection ponctuelle de contacts extraite d’un segment (ou d’une combinaison de segments) dans un but d’activation. C’est une notion très opérationnelle, propre à une campagne, une offre, un canal. Une même personne peut donc être dans plusieurs cibles successives.

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Segmenter, c’est apporter une lecture structurée à une base client souvent confuse ou trop dense pour être exploitée telle quelle. Sans segmentation, une base reste une liste de contacts. Avec la segmentation, elle devient une carte lisible de profils, un outil de compréhension et d’action.

La segmentation permet d’abord de faire émerger des profils-types à partir des données disponibles. Elle aide à répondre à des questions essentielles, que tout responsable CRM ou marketing s’est posé un jour :

• Quels sont nos clients les plus actifs ?
• Qui achète régulièrement, mais dépense peu ?
• Quels profils réagissent aux campagnes ?
• Qui vient une fois, puis disparaît ?
• Qui montre des signaux de désengagement ?

Elle permet aussi d’observer l’évolution de la base dans le temps, de suivre les passages d’un segment à l’autre, d’identifier les cohortes les plus prometteuses ou de comparer la fidélité des segments. En cela, la segmentation devient un outil d’analyse stratégique, capable d’éclairer la performance globale de la relation client.

Mais la segmentation ne s’arrête pas à la connaissance. Elle prend tout son sens quand elle est utilisée pour agir plus intelligemment : cibler, personnaliser, prioriser, optimiser.

En structurant sa base en segments pertinents, une entreprise peut :

• Cibler ses campagnes selon la probabilité de conversion ou de réachat.
• Adapter le contenu et le ton des messages à chaque profil (un nouveau client ne reçoit pas le même discours qu’un ambassadeur fidèle).
• Prioriser les investissements marketing sur les clients à forte valeur ou à fort potentiel.
• Activer des scénarios différenciés selon le cycle de vie ou le niveau d’engagement (onboarding, relance, fidélisation, réactivation…).
• Suivre la performance au bon niveau : par segment, par canal, par type d’offre.
• Eviter les actions inutiles : contacter des clients déjà conquis, relancer des profils qui ne convertissent jamais, sur-solliciter des inactifs irréversibles…

Segmenter, ce n’est pas découper sa base au scalpel pour le plaisir de la granularité. C’est construire une représentation utile de sa clientèle qui aide à mieux comprendre pour mieux décider, mieux parler, mieux agir.

La segmentation permet d’analyser l’évolution de sa base dans le temps. Cette matrice de passage compare la répartition des clients entre deux années consécutives. On y visualise les transitions d’un segment à l’autre et l’arrivée de nouveaux clients. Source : CustUp.

Au-delà des dynamiques d’évolution, la segmentation permet d’analyser en détail les comportements et préférences de chaque groupe. Ce sont autant d’enseignements pour affiner les offres et adapter les actions à chaque segment.

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C’est la forme la plus ancienne de segmentation client. Elle consiste à regrouper les clients selon leurs caractéristiques personnelles ou celles de leur foyer : âge, genre, situation familiale, catégorie socioprofessionnelle, lieu de résidence, taille du ménage, etc.

Ces données sont généralement déclaratives, issues des formulaires d’inscription, des enquêtes ou des données tierces. Elles sont relativement stables dans le temps et faciles à exploiter d’un point de vue analytique. C’est aussi une segmentation facile à comprendre pour les équipes marketing, ce qui favorise son adoption.

Elle reste très utilisée dans de nombreux secteurs, notamment :

• Pour adapter le contenu des messages (ton, visuels, références culturelles…).
• Pour personnaliser les offres ou services proposés.
• Pour optimiser la pression marketing par zone géographique.

Donnons quelques exemples :

• Une marque de tourisme segmentera naturellement entre familles avec enfants et célibataires urbains sans enfant.
• Un réseau de distribution pourra adapter ses campagnes selon la localisation ou la densité de population (zone urbaine, périurbaine, rurale…).
• Une mutuelle santé segmentera ses adhérents selon l’âge et la situation familiale pour proposer des couvertures adaptées (étudiants, jeunes parents, retraités…).
• Une enseigne de prêt-à-porter différenciera ses promotions en fonction du genre et de l’âge pour adapter ses visuels et ses produits mis en avant.
• Une marque de produits culturels ciblera différemment un public adolescent, une clientèle familiale ou des amateurs de musique classique d’âge mûr, en croisant les données d’âge, de composition du foyer et d’historique d’achat.

Mais cette approche présente une limite importante : elle décrit les clients (qui ils sont), mais elle ne dit rien sur leur comportement réel, leur engagement avec la marque, leur valeur ou leurs intentions. Elle est donc rarement suffisante à elle seule et doit souvent être complétée par d’autres approches plus dynamiques ou comportementales.

La segmentation comportementale repose sur une idée simple : observer ce que les clients font, plutôt que ce qu’ils déclarent ou ce qu’ils sont. On les regroupe selon leurs actions passées, leurs habitudes, leurs réactions aux sollicitations ou leurs interactions avec la marque.

Les critères utilisés peuvent être nombreux : fréquence d’achat, récence, panier moyen, saisonnalité des commandes, type de produits consommés, canaux préférés (web, magasin, téléphone), réactivité aux emails ou aux promotions, navigation sur le site ou l’app mobile, etc.

C’est une segmentation fondée sur des données concrètes et mesurables, souvent issues du CRM, de l’outil e-commerce ou de la plateforme marketing. Elle permet de détecter des schémas de comportement et de personnaliser les dispositifs en fonction de la réalité des usages.

Exemples d’utilisation :

• Un client qui commande chaque mois en ligne pourra être intégré à un programme de fidélité renforcé.
• Un client qui visite souvent le site mais n’achète plus pourra être relancé avec une offre adaptée.
• Un client très sensible aux soldes (promophile, dans le jargon) bénéficiera d’un scénario spécifique avant chaque période promotionnelle.
• Un client qui utilise principalement l’app mobile recevra des messages au bon format, sur le bon canal.

La segmentation client comportementale aligne les actions marketing sur ce que le client montre dans ses comportements et non sur ce qu’on imagine de lui. Elle est donc plus prédictive, souvent plus pertinente et pour cela très exploitée dans les outils de marketing automation.

Elle peut être utilisée seule ou combinée avec d’autres dimensions (valeur, cycle de vie, profil sociodémographique…) pour affiner encore les scénarios de personnalisation.

Ce graphique croise le chiffre d’affaires généré par segment (axe vertical) avec le taux de réachat l’année suivante (axe horizontal), la taille des bulles représentant le volume de clients. Source : CustUp.

Toutes les données clients ne se valent pas…et tous les clients non plus ! La segmentation par valeur vise à répondre à une question simple mais décisive : où concentrer ses efforts  ? À partir de cette logique, on hiérarchise les clients selon leur poids économique réel ou potentiel pour l’entreprise.

Dans certaines organisations, cette hiérarchisation est directe : on s’appuie sur le chiffre d’affaires généré ou la marge dégagée. Dans d’autres, elle repose sur des indicateurs composites comme le score RFM (Récence, Fréquence, Montant), la Customer Lifetime Value (CLV) ou d’autres calculs internes de potentiel.

Ce type de segmentation permet de piloter les ressources de manière plus stratégique :

• En renforçant l’attention portée aux clients à forte valeur (services dédiés, offres exclusives, parcours premium…).
• En animant les clients à potentiel avec des campagnes de montée en gamme.
• Et en limitant les efforts sur les profils les moins contributifs, tout en évitant de les désengager.

Cette approche est utile dans les contextes où les coûts d’acquisition, d’activation ou de rétention sont élevés. Elle aide en effet à prioriser les investissements, à mieux rentabiliser les programmes de fidélité et à cibler plus intelligemment les actions commerciales.

À noter que cette logique de valeur n’est pas figée. Un client peut basculer d’un segment à l’autre dans le temps, en fonction de ses usages, de son ancienneté ou des actions marketing menées. C’est une segmentation dynamique, qui gagne à être actualisée régulièrement.

Un nouveau client ne reçoit pas les mêmes messages qu’un client fidèle et un client inactif n’attend pas les mêmes attentions qu’un ambassadeur engagé.

C’est précisément le principe de la segmentation par cycle de vie : positionner chaque client sur une trajectoire relationnelle. On ne regarde plus seulement ses caractéristiques ou ses comportements, mais son état dans la relation : est-il en phase de découverte ? d’installation ? de désengagement ?

Concrètement, on définit des étapes clés du parcours client, par exemple : nouveau client, client actif, client à risque, client perdu, client réactivé. Puis on affecte chaque individu à l’une de ces phases, selon des règles précises (souvent basées sur la récence, la fréquence ou l’évolution des interactions).

Cette segmentation est particulièrement efficace pour orchestrer des plans relationnels dans le temps (onboarding, relance, fidélisation…), adapter le ton et les offres à chaque étape de la relation, détecter les signaux faibles de désengagement et y répondre rapidement.

Cette approche a un avantage essentiel : elle s’ancre dans le rythme propre à chaque client. Elle permet de sortir d’une logique “même message pour tous” pour passer à une communication contextualisée, cadencée, progressive, en phase avec le niveau d’engagement réel de la personne.

Analyse d’une segmentation basée sur le cycle de vie (livrable CustUp).

Pourquoi certains clients achètent alors qu’ils n’ont pas les moyens ? Pourquoi d’autres, très engagés dans le programme de fidélité, ne convertissent plus depuis des mois ?

Les données comportementales ou transactionnelles ne suffisent pas toujours à expliquer les mécanismes d’engagement, de préférence ou de décrochage.

C’est là qu’intervient la segmentation attitudinale, parfois appelée déclarative ou psychographique. Elle vise à capturer les motivations, les attentes, les freins et les leviers d’influence des clients, en s’appuyant sur ce qu’ils disent : réponses à des enquêtes, verbatims, résultats d’études qualitatives ou quantitatives, panels, entretiens…

On y retrouve des critères comme le degré de sensibilité au prix, la perception de la qualité de service, l’attachement à une marque ou à des valeurs (écologie, innovation, simplicité…), les motivations d’achat principales (plaisir, praticité, statut…), etc.

Cette approche n’est pas toujours directement activable dans les outils CRM, mais elle est précieuse pour orienter le positionnement d’une offre, définir une stratégie de contenu ou un territoire de communication ou même enrichir des segments existants avec une lecture plus fine et plus émotionnelle.

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La segmentation client est un outil structurant qui permet de mieux comprendre sa base, de mieux cibler ses actions et de mieux piloter sa relation client.

Mais pour être utile, elle doit rester pragmatique. Une bonne segmentation client ne cherche pas la sophistication technique, mais l’efficacité opérationnelle. Elle s’appuie sur des données fiables, produit des groupes exploitables, et sert des usages clairement identifiés.

Retenez ceci : on ne segmente pas pour faire joli dans un PowerPoint. On segmente pour envoyer le bon message, au bon moment, à la bonne personne.

Et surtout, une segmentation n’a de valeur que si elle est activée, évolutive et appropriée par les équipes. Le reste, c’est de la théorie…

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