Organisation de l’entreprise dans le cadre de son activité d’abonnement

Dans le “monde avant abonnement”, les chefs de produits, ingénieurs, fabricants et concepteurs contribuent à innover au sein de l’entreprise en cherchant à fabriquer un produit au plus faible coût (grâce à des études de marché, panel, études de production, etc.). Ils avaient alors deux possibilités : soit le produit est un flop, soit le produit est winner, et il faut travailler à susciter l’intérêt (et renouveler cet intérêt) en permanence.

Avant, le produit était poussé vers le client (push and pull), en se reposant sur les canaux de distribution (publicités sur le lieu de vente, commission vendeurs, etc.) pour privilégier le produit par rapport à la concurrence. Le produit en lui-même avait relativement peu d’importance. Ce qui comptait, c’était la créativité pour le vendre. On a tous en mémoire les spots de Coca-Cola ou de Colgate.

Aujourd’hui, les entreprises se font connaître par les expériences qu’elles proposent à des utilisateurs. Netflix ne parie pas sur des spots publicitaires, mais sur des experts en données. Les nouveaux marketeurs sont des spécialistes de la data. Leur but est d’optimiser la croissance à l’intérieur même du service.

Des ingénieurs se sont donc approprié le Marketing en imaginant des modèles de freemium, surclassement, achats intégrés à l’application, etc. En bref, le marketing est totalement sur-mesure. L’équipe Marketing doit faire face à ce bouleversement.

Le P du produit se fait supplanter par le A de l’abonné. Il faut former les distributeurs à ces nouveaux modèles de l’abonnement et leur apprendre à gérer la relation clients sur la durée. 

• Pour L’ADD (c’est-à-dire une durée d’engagement déterminée, un montant forfaitaire, une facturation en une seule fois et un réabonnement à l’issue de la période contractée), qui est l’offre de base dans de nombreux secteurs comme la presse, l’année sera découpée en 3 cycles :

1) Conquête (disons les 3 premiers mois).

2) Accompagnement du client sur l’usage du produit (disons les 6 mois suivants).

3) Renouvellement de l’abonnement (les 3 derniers mois).

• Pour l’ADL (c’est-à-dire un contrat ouvert, facturé de manière récurrente et le plus souvent à la consommation, où l’abonné prélevé peut résilier ou continuer à tout moment), l’organisation évoquée ci-dessus n’est pas valable. L’absence d’échéance et le fonctionnement en abonnement sans durée fixe font tomber l’exigence de la gestion du renouvellement (du réabonnement). Elle induit toutefois la gestion d’actions anti-attrition et de fidélisation pour faire durer l’abonnement le plus longtemps possible.

Le Prix (ou « Tarification et packaging ») peut paraître désuet, car il évoque plutôt la mise en rayon de produits dans une épicerie. Et pourtant : il s’agit d’un des leviers de croissance les plus puissants à la disposition des sociétés par abonnement. En fait, le Prix est le plus important des quatre P (comme le démontrent Tien Tzuo et Gabe Weisert dans “Le business model de l’abonnement : Pourquoi le modèle de l’abonnement est le futur de votre entreprise – et comment vous y prendre” – 2019).

En effet, viser juste au niveau du prix va vous garantir un taux d’acquisition performant et un taux de résiliation réduit. C’est là que l’étude de vos datas va requérir toute son importance. “Si plus de 70 % de vos abonnés utilisent un pack de base, alors vous avez un pack de base satisfaisant, mais qui va finir par tuer votre Business, car vous n’avez alors pas de stratégie de croissance” (page 166 du livre cité précédemment).

Eh oui, n’oubliez pas que l’objectif principal d’une activité d’abonnement est d’augmenter la valeur des clients et de les conserver dans le temps.

Dans ce contexte, les compétences du Marketing  indispensables au succès de l’entreprise d’abonnement sont : le storytelling, l’analyse de données et la connaissance clients. Grâce à eux, vous pouvez expérimenter la conception de vos campagnes marketing, les récits les plus adaptés, l’identification des points faibles de vos offres d’abonnement… jusqu’à trouver la bonne formule !

Contrôleurs de gestion, directeurs financiers, équipes des Opérations… Tous sont concentrés sur le suivi des dépenses afin d’améliorer le rendement. Ils doivent être en mesure de projeter combien est consacré aux canaux de distribution et, plus globalement, de suivre les frais généraux. Du moins, cette gestion de la finance fait partie de “l’Ancien Monde”.

Désormais, les services financiers doivent s’intéresser et suivre des KPI spécifiques aux modèles de l’abonnement. À savoir :

• Coût Acquisition Client
• Valeur vie Client
• Revenu récurrent annuel
• Revenu moyen par Client
• Durée de vie client

La prise en jeu de la durée de vie client devient l’enjeu stratégique de l’entreprise ayant une activité d’abonnement. Il va alors être demandé aux services financiers d’être très impliqués dans les différents paramètres d’exploitation : la tarification, le packaging et l’analyse des données.

Comme l’illustrent Tien Tzuo et Gabe Weisert à la page 141 du livre préalablement cité : “Comment Netflix justifie de débourser 8 milliards de dollars par an pour des séries qu’elle ne vend pas vraiment ? Son équipe financière a visiblement une longueur d’avance”.

Cet exemple montre que les financiers intervenant dans des modèles d’abonnement tiennent compte des différents KPI exposés ci-dessus et font les projections nécessaires dans les Business Plans.

Ces vingt dernières années, l’accent a été mis sur la standardisation comme facteur d’optimisation : 

• Comment réduire les stocks et raccourcir les chaînes logistiques ?
• Comment transporter un produit d’un point A à un point B au plus vite et au prix le plus bas (et ce pour diminuer le coût par unité et donner un avantage concurrentiel à ma société) ? 
• Comment mettre en place une base de données fiable ?

Toutes les entreprises ont mis en place des progiciels de gestion intégrés (ERP) dernier cri pour gérer leur chaîne logistique. Le but était de standardiser un maximum les données. S’il restait un peu de budget pour s’essayer à une nouvelle technologie, tant mieux. Mais la majeure partie des informaticiens étaient en fait cantonnés à la salle des machines qu’ils alimentaient et faisaient tourner en permanence.

Dans un business model d’abonnement, l’infrastructure informatique est donc configurée autour de données clients, et non plus autour des unités de vente. C’est un réel changement de paradigme.

Le cabinet d’analyse Gartner observe que « les services informatiques abandonnent peu à peu les systèmes de gestion de bases de données pour se tourner vers des systèmes centrés sur l’innovation ». Il considère aussi le fait que : 

• L’équipe produit demande aux informaticiens : « Comment pouvons-nous lancer de nouveaux services que nous modifierons par itérations successives ? »
• Les équipes ventes et marketing leur demandent : « Comment pouvons-nous tester les idées que nous avons pour la tarification et le packaging ? Et surtout, comment le faire rapidement ? » 
• Les financiers tapent à la porte de la salle des machines et demandent : « Il nous faut une représentation totalement différente du commerce, et nos systèmes de finance traditionnels ne suffisent plus. Pouvez-vous nous aider ? » 

Vos informaticiens doivent donc évoluer pour se montrer à la hauteur de ces nouveaux défis et épauler les autres services de votre entreprise dans les lancements et la gestion des activités d’abonnements.