À la rencontre de Peggy Delage, Experte en Relation Client, spécialisée en Centres de Contacts

À l’heure actuelle, le Centre de Contacts est souvent le principal point d’entrée des clients dans l’entreprise. 

C’est lui qui est en contact direct. À ce titre, il fait le lien avec les autres départements de l’entreprise (marketing, vente, logistique, etc.).

Mais il n’est pas pour autant le seul représentant de la Relation Client. La culture client doit désormais s’inscrire au cœur même de l’entreprise (qui doit s’aligner sur le client et ses attentes). 

Le Centre de Contacts doit avoir un double rôle en favorisant et en assurant le déploiement de la culture client dans l’entreprise. Car il a vécu des évolutions majeures ces dernières années.

La première évolution majeure reste le passage du transactionnel au relationnel, qui s’est notamment traduit par l’évolution de l’utilisation des indicateurs.

Pour exemple, l’indicateur temps moyen de conversation, qui était utilisé comme un objectif de productivité (durée d’un appel trois minutes et pas plus…), est devenu un indicateur à adosser à une tendance générale du service. Autrement dit, l’objectif, c’est que la demande du client soit gérée au premier contact (même si ça doit prendre vingt minutes) et le temps moyen de conversation est ramené à un repérage des éventuelles difficultés d’un collaborateur dans la gestion de son entretien client. Un nouvel indicateur est apparu : le taux de résolution au premier contact.

On est donc passé d’une optimisation du coût de la transaction (appel client) à une optimisation du coût de la relation (satisfaction client).

Seconde évolution majeure, la transformation digitale. Car l’enjeu derrière ça, c’est bien comment les gens vont réagir face à ce changement. Et là, le rôle du manager, c’est de rassurer les collaborateurs, de montrer qu’il ne faut pas avoir peur de ces outils, et de faire en sorte qu’ils se les approprient. D’autant que les métiers, et c’est là l’objectif, deviennent plus intéressants : on laisse les tâches rébarbatives au digital et on peut se consacrer aux missions à plus haute valeur ajoutée, axées sur la discussion avec le client.

Troisième évolution majeure, qui combine les deux précédentes, c’est le self-care. Les outils digitaux sont utilisés pour optimiser le coût de la relation en permettant au client de mener des actions en toute autonomie (passer une commande, s’informer sur une livraison, consulter une FAQ…).

Finalement, l’idée, quand un nouvel outil arrive (et c’est exactement ce qui est en train de se passer avec l’IA en ce moment), c’est de se demander :

• Est-ce qu’il sert vraiment à quelque chose ?
• Est-ce qu’il va nous simplifier la vie ?
• Et comment nous, en tant qu’humain, on va faire la différence ?

Il s’articule autour de trois grands champs :

• Le diagnostic
• L’animation des équipes autour de l’optimisation des process et la résolution de problèmes
• L’accompagnement des collaborateurs avec les clients et des managers avec leurs équipes

Mon fil rouge dans tout ça, c’est la prise en considération de la dimension humaine. Une problématique Relation Client, c’est rarement juste une affaire technique.

Concernant l’animation des équipes autour de la résolution de problèmes, on retrouve un concept bien connu dans le monde de la Relation Client : c’est l’irritant, le “pain point”. Autrement dit le ressenti négatif, celui qui impacte plus ou moins fortement l’expérience client.

L’essentiel est de bien faire comprendre aux équipes que ces retours clients, surtout s’ils sont négatifs, sont des cadeaux :

• Ils permettent à l’entreprise de progresser dans une démarche d’amélioration continue
• S’ils sont bien gérés, ils améliorent l’expérience client (le client se souvient des efforts faits pour lui)
• Si le client a appelé, c’est qu’il n’est pas perdu pour l’entreprise…

Et derrière cet irritant client est apparu le concept d’irritant collaborateur, ce ressenti négatif qui impacte plus ou moins fortement son expérience au travail.

Au-delà d’une démarche RH tout à fait légitime, le bien-être au travail du collaborateur a un impact sur sa capacité à gérer sa relation avec les clients.

Il y a donc 2 volets dans le travail des irritants collaborateur :

1. Le volet technique : comment faire pour que le collaborateur soit doté des bons outils pour pouvoir écouter le client ?
2. Le volet managérial / formation : comment faire pour que le collaborateur soit vraiment empathique et à l’aise dans son travail ?

On vient de l’évoquer avec le travail sur les irritants collaborateurs, le sujet-clé, c’est le niveau de compétences des collaborateurs et leur bien-être. Une fois que le Service Client est bien outillé, la différence au quotidien se fait sur les personnes. Car l’humain peut compenser des outils déficients, pas l’inverse.

Il faut donc prendre soin des collaborateurs. Ça commence au niveau du recrutement en travaillant sur les critères et les soft skills comme l’empathie, le sens de l’écoute, la patience, la capacité à gérer le stress et à prendre du recul…

Donnez ensuite à vos jeunes recrutés tout ce dont ils ont besoin pour être dans une posture de Relation Client : outils qui leur facilitent la vie, formation continue, management de proximité, etc.

En ce qui concerne la formation et l’accompagnement, j’utilise principalement deux dispositifs :

•  L’AFEST (Action de Formation En Situation de Travail), qui utilise la situation de travail et la réflexivité pour amener le collaborateur à monter en compétences en s’appuyant sur ses propres ressources
• Le coaching qui permet, en s’appuyant sur la réflexion et la créativité, de libérer le potentiel personnel et professionnel

J’ai effectué la grande majorité de mon parcours dans le domaine du Service Client et mon expérience dans ce secteur a démarré par un réel temps fort : intégrer le CODIR de l’entreprise où j’étais salariée à l’époque. Pour moi, c’était vraiment l’opportunité de prendre part aux décisions et de faire entendre ma voix.

Ensuite, second temps fort, la mise en place d’un logiciel de gestion de la Relation Client (Zendesk). Sur ce projet, j’étais à la fois cheffe de projet et directrice du Service Client.

À travers ce déploiement, j’ai pu prendre la réelle mesure de l’importance de :

• Introduire le changement
• Co-construire
• Faire évoluer les pratiques

Enfin, la période COVID (et ma cinquantaine approchante) furent riches de prises de conscience :

• Pouvoir travailler à distance
• Prendre le temps de vivre
• Avoir de nouveaux objectifs, de nouveaux horizons

Le fait de pouvoir échanger régulièrement avec d’autres consultants CustUp et d’être mise à contribution pour faire évoluer nos pratiques.

De plus, un consultant CustUp est très opérationnel. On va chez le client pour travailler avec les équipes sur le terrain, les écouter et co-construire des solutions adaptées à leurs situations. 

J’aime la mise en mouvement des personnes. Je crois foncièrement que chacun a des ressources en lui et a envie de bien faire.