Quel client doit faire l’objet de la cartographie du Parcours Clients ? [2/5]

Suite de notre série d’articles consacrée aux questions essentielles à se poser pour réussir son projet de Cartographie des Parcours Clients. Le texte qui suit est la traduction d’un article publié en anglais sur le site Customer Think et rédigé par Jim Tincher, « Mapper-in-Chief » au sein du cabinet Heart of The Customer. Il s’inscrit dans le cadre de la promotion du livre  How Hard Is It to Be Your Customer ?,  co-écrit par Nicole Newton et Jim Tincher.

Nous tenons à remercier une nouvelle fois l’auteur de nous avoir permis de traduire cet article pour vous le partager dans la langue de Molière.

Ce deuxième article de la série répond à la question suivante :

cartographie parcours clients 2

Cabinet de conseil en CRM, CustUp est très souvent amené à utiliser la méthode des Parcours Clients dans le cadre de ses missions d’accompagnement. Nous sommes convaincus de l’efficacité de cette approche.

Nous recevons souvent des appels comme celui que nous avons reçu d’une compagnie d’assurance santé il y a quelques mois, qui nous disait, en substance : « Nous aimerions cartographier l’ensemble du Parcours Clients de nos assurés (notre client final), des courtiers, des employeurs et de nos employés ».

Une bonne idée, non ? Après tout, la cartographie du Parcours Clients peut générer un R.O.I considérable et constitue une bonne pratique pour comprendre vos clients. Pourquoi ne pas chercher à cartographier le parcours de chaque segment client à la fois ?

Je comprends cette manière de voir. C’est vrai, cela semble logique. Malheureusement, cartographier toutes ses typologies clients est le plus sûr moyen de gaspiller de grosses sommes d’argent et de ne pas progresser d’un pouce.

Le premier problème est celui du coût. Une cartographie complète réalisée dans les règles de l’art coûte entre $100 000 et $200 000 par typologie client. Pour bien comprendre un Parcours Clients, de 30 à 60 participants doivent être mobilisés… et même plus suivant la complexité de la typologie et suivant que vous ayez ou non déjà réalisé un travail sur les segments clients et les personas.

Vouloir cartographier quatre audiences peut facilement représenter un coût d’un demi-million de dollars. Certaines entreprises ont ce budget. La plupart ne l’ont pas. L’alternative consiste à cartographier le parcours de chaque typologie clients de manière grossière, en adoptant un niveau d’analyse très large.

Deuxièmement, même si vous avez le budget, quelles sont les probabilités que vous puissiez transformer tous les enseignements issus de toutes vos cartographies en actions ? Le simple travail consistant à cartographier une seule typologie clients remplit bien souvent le portefeuille de projets de nos clients. Seules les entreprises disposant de ressources colossales auraient les moyens d’exploiter la multitude d’enseignements issus de toutes les cartographies. La plupart des organisations laisseraient les changements importants à réaliser sur le seuil.

Et la manière la plus sure de miner l’engagement clients (ou l’engagement employés) est de solliciter des feedbacks sans rien en faire derrière.

Alors, que faire ? Prendre des décisions, faire des choix.

La cartographie du Parcours Clients exige des arbitrages. Comprendre réellement, en profondeur, le Parcours Clients suppose de se mettre dans la peau du client, de s’intéresser à ses émotions – tout cela réclame du temps et de l’effort. Vous devez en revenir à ce que nous disions dans le premier article de la série.

Lorsqu’une entreprise affirme vouloir cartographier tous ses Parcours Clients à la fois, c’est le signe certain qu’il n’y a aucun enjeu business sous-jacent – elle veut produire des cartographies juste pour le plaisir de produire des cartographies. Cartographier pour le plaisir de cartographier est vain. Cela ne mène à aucun des changements nécessaires pour réellement améliorer l’Expérience Clients.

Les bons cartographes de Parcours Clients sont des personnes qui basent leur travail sur une problématique et un objectif précis, et qui s’en servent pour réaliser les arbitrages nécessaires. Et, la plupart du temps, cela signifie aussi se focaliser sur une seule typologie clients…

Est-ce que cela veut dire qu’il ne faut dialoguer qu’avec un seul type de clients ? Non, probablement pas. Même lorsque l’on se concentre sur un seul client, il peut être utile d’interviewer d’autres clients pour obtenir une vision large des choses.

Dans notre livre, nous prenons l’exemple d’un de nos clients : Insurety (ce n’est pas son vrai nom), une compagnie d’assurances qui voulait cartographier le Parcours « Souscription ». Ce client rentrait dans la deuxième catégorie de problématiques ou enjeux business identifiés dans notre premier article : ils lançaient un projet de remise à plat de leur process de souscription et voulaient cartographier le Parcours « Souscription » existant.

Leur enjeu business, bien identifié, a facilité la sélection du Parcours à cartographier. Ils cherchaient à connaître le temps consacré à la gestion des souscriptions. Cela a aussi facilité le choix de la typologie clients : les assureurs. La cartographie a été produite en adoptant le point de vue de l’assureur, dans la mesure où celui-ci est le principal client qui expérimente le parcours « Souscription ».

Nous sommes allés à la rencontre des assureurs. Mais en même temps nous avons fait le choix d’interviewer plusieurs clients finaux ainsi que des intermédiaires pour mieux comprendre le contexte et les enjeux. La sélection du client principal – l’assureur – a permis à Insurety de dédier ses ressources, limitées, là où le R.O.I était le plus important.

Sélectionner la bonne typologie clients est un défi qui peut s’avérer aussi difficile que de choisir le bon parcours. Mais ce n’est qu’en adoptant une approche focalisée que vous pourrez efficacement comprendre ce que vous devez faire et mettre en œuvre des changements porteurs de résultats.

N’est-ce pas justement la raison pour laquelle vous cartographiez le Parcours Clients ?

Le regard de CustUp

Spécialisés en conseil opérationnel en Relation Clients, les Parcours Clients sont pour nous un outil, rien qu’un outil. Nous partageons totalement la vision de Jim. Aussi, nous formulons 4 principes directeurs au moment du choix des parcours à modéliser.

Limiter le nombre de clients à cartographier.

Au cours de nos dernières années de conseil en CRM et Centres de Contacts, nous avons quasi systématiquement utilisé les Parcours Clients comme un moyen de modéliser nos projets. Sur la base de cette expérience, nous pensons aujourd’hui qu’il ne faut pas dépasser 3 typologies de clients à modéliser par projet Parcours Clients. Au-delà, les équipes, les opérationnels n’arrivent pas à s’approprier la méthode et la projection.

Choisir les Parcours Clients à cartographier uniquement en fonction de la réalisation cible.

Transformer la Relation Clients au Centre de Contacts, choisir et déployer un CRM, mettre en oeuvre un plan marketing clients… les usages des Parcours Clients sont multiples. Quelle que soit la réalisation, il faut se contraindre à sélectionner les clients cœurs de cible du projet.

Recourir aux personas pour symboliser les clients cibles.

Afin de permettre une pleine appropriation des clients objets de la cartographie, afin de leur donner du corps et de la projection pour les équipes opérationnelles, les personae sont une technique efficace. Ils humanisent des segments cibles !

Adapter le choix des clients à cartographier aux ressources l’entreprise

Rassurez-vous, un projet CustUp de cartographie des Parcours Clients ne coûte pas $100 000 à $200 000 par typologie client ! Rassurez-vous, il ne mobilise pas 50 à 60 collaborateurs ! En cela, nous nous distinguons de Jim. Toutefois, un projet Parcours Client coûte plusieurs milliers d’euros, quelques dizaines de milliers d’euros, il mobilise un minimum de 10 collaborateurs représentant les canaux et points d’interactions avec les clients. Une cartographie est donc mobilisatrice.
En conséquence, il faut adapter le périmètre du projet Parcours Clients aux ressources de l’entreprise : celles nécessaires pour cartographier, mais surtout celles exigées pour mettre en oeuvre le plan d’actions conséquence du projet Parcours Clients !

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Article traduit de l’anglais par Jordane Feuillet et commenté par Antoine Coubray, Directeur du Développement du cabinet de conseil en

Article traduit de l’anglais par Jordane Feuillet et commenté par Antoine Coubray, Directeur du Développement du cabinet de conseil en CRM CustUp. Antoine organise les missions Parcours Clients avec le souci permanent de « l’exploitabilité » de la démarche de cartographie.

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