Qui dans l’entreprise doit participer au projet Parcours Clients ?[5/5]

Nous en arrivons à la cinquième et dernière question. Et, comme on dit « Last, but not least ». Cette dernière question est en fait la plus importante à traiter. C’est pour cette raison que nous travaillons à faire en sorte que la cartographie du Parcours Clients soit motrice de changements. Les Parcours Client sont un outil, ils ne sont pas une technique d’études.

Si le choix de l’équipe est si important, c’est que c’est elle qui constitue le moteur du changement. Si l’équipe ne se sent pas être directement partie prenante du projet, elle ne s’appropriera pas les enseignements découverts. Et si elle ne s’approprie pas les enseignements, elle ne s’appropriera pas non plus les actions à mener.

Pour construire notre livre sur les meilleures pratiques en cartographie du Parcours Clients, nous avons utilisé deux ressources principales : l’enquête que nous avons menée auprès des praticiens de la cartographie et le modèle de conduite du changement ADKAR.

Notre enquête nous a permis de découvrir que les approches intuitives en matière de cartographie échouaient 2 fois sur 3 à déboucher sur un Plan d’actions.

Elle nous a aussi permis d’identifier les trois principaux facteurs clés de succès :

• Impliquer une équipe large et trans-disciplinaire.
• Impliquer les clients de la marque.
• Choisir le bon périmètre de la cartographie.

L’équipe est le facteur le plus important. Mais nous avons voulu traiter cette question en dernier dans la mesure où la question « Qui impliquer ? » varie en fonction du Parcours Clients et de la typologie clients sélectionnés.

Vous devrez impliquer des acteurs différents selon que vous souhaitez cartographier le Parcours d’Accueil Client ou le Parcours Facturation. Les équipes seront également différentes suivant que la cartographie porte sur le parcours des partenaires de distribution (retailers, VRPs…), sur les clients finaux ou bien sur les employés.

Pour nourrir nos recommandations, nous nous sommes confrontés au modèle ADKAR. Celui-ci identifie les 5 prérequis du changement :

• A, pour Acknowledgement (reconnaissance, identification, prise de conscience) : les équipes doivent prendre conscience du besoin de changement.
• D, pour Desire (motivations) : elles doivent vouloir le changement.
• K, pour Knowledge (compréhension) : elles doivent comprendre ce qu’il faut changer.
• A, pour Ability (capacité, compétences) : elles doivent être en capacité de changer.
• R, pour Reinforcement (consolidation) : le besoin de changement doit continuellement être pérennisé et renforcé grâce à un leadership.

Nous pensons que trop de projets se focalisent sur le Aknowledgement et le Knowledge : « Nous avons besoin de changer et ce que nous devons changer, c’est ceci et cela ». Cette manière de penser et de formuler les choses crée rarement un désir de changement.

Imaginez que votre cartographie vous fasse prendre conscience du caractère confus de vos communications et que l’équipe en charge de la communication ne comprenne pas ce que vous attendez d’elle. C’est exactement ce qui est arrivé à l’un de nos clients. Leurs matériels de communication étaient rédigés dans une langue universitaire, si bien que les clients avaient du mal à en comprendre le sens.

Si notre client n’avait pas intégré l’équipe juridique dans l’équipe, il aurait eu du mal à obtenir leur attention. Nous avons veillé à intégrer l’un de leurs avocats dans l’équipe projet. Il a pu prendre connaissance par lui-même des problèmes de communication et a joué un rôle de premier plan dans la simplification des messages.

Avec nos clients, nous constituons toujours trois équipes :

• Equipe Projet – Une première équipe qui se réunit une fois par semaine pour évoquer les éventuels obstacles à surmonter et réaliser le suivi du bon déroulement du Plan d’actions. Cette équipe travaille avec Securian pour se procurer des listes de clients, accéder à des études et obtenir des données opérationnelles.
• Equipe Action – L’équipe principale chargée de mettre en oeuvre les actions. Cette équipe participe aux réunions kickoff, au reporting, aux réunions d’organisation du planning d’actions, et aide à construire les hypothèses de cartographie. Cette équipe comprend des représentants issus de tous les départements destinés à être impactés par les résultats de projet : finance, IT, support technique.
• Equipe Sponsor – Une équipe sponsor dont le rôle est de coordonner les équipes et d’être notifié des avancées du projet.

L’équipe sponsor ne se réduit pas à la personne qui finance le projet. Elle inclut aussi tous les membres de l’équipe de direction dont l’accompagnement sera nécessaire une fois que le projet sera achevé et que le Plan d’actions sera déclenché.

Une fois que l’équipe des sponsors est constituée, nous mettons en place l’Equipe Action. Elle est en général composée de 15 à 30 personnes. Elle intègre des cadres issus de tous les départements ayant un impact sur le Parcours Clients.

Avant de vous lancer dans la cartographie, prenez le temps d’identifier les individus que vous avez besoin d’intégrer à l’équipe et assurez-vous qu’ils sont dans l’entreprise. Le choix de l’équipe doit être envisagé comme la décision la plus importante à prendre si vous voulez que ce travail de cartographie aboutisse à des actions d’amélioration concrètes.