Guillaume Thénault partage ses KPI de performance e-commerce

Je dirais qu’il y a deux fils rouges dans mon parcours : l’e-commerce et la Data Client. Cela fait plus de 15 ans que je travaille dans cet univers, avec cette double casquette :

• D’un côté, j’ai une expertise e-commerce, donc une bonne connaissance des parcours clients, des mécaniques de conversion, et des enjeux de performance commerciale sur un site.

• De l’autre, j’ai une forte appétence pour la Donnée Client, puisque j’ai démarré très tôt sur des sujets de web analytics (à une époque où ces postes existaient à peine).

J’ai commencé chez Cdiscount, sur un site à très fort trafic et avec des gros enjeux business. Ensuite, je suis passé par Club Med, avec une dimension plus internationale et plus omnicanale en traitant de projets de refonte des outils analytics. Puis j’ai rejoint Legallais, où j’ai continué à travailler sur ces sujets, cette fois dans un environnement B2B. Maintenant, avec CustUp, où j’accompagne un client sur une nouvelle plateforme e-commerce.

Au fond, mon parcours s’est construit autour de la même question : comment mieux comprendre les parcours clients pour piloter plus efficacement la performance e-commerce ?

Aujourd’hui, j’accompagne mes clients à la fois sur la définition de leur stratégie e-commerce et sur la façon dont la data peut aider à optimiser cette stratégie.

Concrètement, cela peut vouloir dire travailler sur une roadmap e-commerce, aider à prioriser des projets, structurer un pilotage plus solide, ou encore remettre à plat la façon dont on mesure la performance. 

Il y a donc, pour moi, 2 aspects complémentaires :

• Le premier, c’est le socle data : qu’est-ce qu’on mesure, comment on le mesure, avec quel plan de taggage, avec quelle logique de pilotage ?
• Le second, c’est l’activation côté e-commerce : quels projets lancer, dans quel ordre, avec quels objectifs, pour améliorer concrètement la performance client et commerciale ?

J’ai travaillé dans les deux univers, B2C comme B2B, et je dirais qu’il existe à la fois de vraies différences… et une base commune.

La base commune, c’est le parcours client. Même en B2B, à partir du moment où un client passe par un site e-commerce, on retrouve des logiques assez classiques : il arrive sur le site, consulte des produits, ajoute au panier, passe commande, ou entame un parcours d’achat. De la même manière, l’approche méthodologique reste proche quand on parle de plan de taggage, d’analyse du tunnel ou de pilotage de la performance.

Là où le B2B se distingue, c’est dans la complexité du parcours. On y trouve souvent des achats par devis, des validations internes, des droits différents selon les profils, des contraintes liées à l’organisation du client, à la facturation, à la livraison, à la hiérarchie d’achat… Le parcours est plus découpé, plus exigeant, avec davantage de règles métier.

Le B2C, lui, fonctionne généralement avec plus de volumes et des parcours plus simples à lire. Mais, au fond, on retrouve la même logique de départ : comprendre le parcours, identifier les points de friction, mesurer ce qui compte vraiment. Ensuite, chaque univers et secteur d’activité ajoute ses propres spécificités.

Il y a 2 grands types de missions qui reviennent souvent. 

Le premier, c’est tout ce qui tourne autour de la refonte e-commerce et/ou du replatforming. Typiquement, on part d’une plateforme qui devient limitante : elle freine les évolutions, elle ne colle plus à l’organisation interne, elle complique les développements, ou elle ne permet plus d’avancer au bon rythme.

Dans ce type de mission, il ne s’agit pas simplement de comparer des outils sur catalogue. Il faut repartir du contexte du client : son business, ses équipes, son niveau d’autonomie, sa vision à 4 ou 5 ans, sa façon de travailler avec des ressources internes ou externes. Une plateforme peut être un très bon choix pour un client… et un mauvais pour un autre. Le bon outil dépend toujours du modèle d’organisation et de la trajectoire visée.

Le second type de mission, c’est le pilotage de la feuille de route e-commerce. Là, le sujet est moins “quel outil choisir ?” que “où veut-on aller, comment y aller, et comment mesurer qu’on avance dans la bonne direction ?”.

C’est un travail d’animation, de priorisation et de mesure. L’idée, à chaque fois, c’est d’éviter l’empilement de projets et de garder une ligne claire : qu’est-ce qu’on fait, pourquoi on le fait, et comment on mesure l’impact ?

Mon point de départ, c’est toujours le pilotage existant. Avant de parler quick wins, optimisation ou roadmap, je regarde comment le client suit aujourd’hui sa performance. Quels chiffres il regarde. Quels indicateurs (KPI e-commerce) sont remontés. Comment ils sont présentés. Et surtout : en quoi ces indicateurs disent vraiment quelque chose du business.

C’est important, parce que cela donne tout de suite le niveau de maturité de l’entreprise (sur les sujets de performance e-commerce). Si une équipe me dit qu’elle suit surtout les pages vues ou le taux de rebond, je sais qu’il va falloir recentrer le pilotage. Car avoir plus de pages vues ne veut pas dire faire plus de chiffre d’affaires. Et faire baisser légèrement un taux de rebond ne veut pas forcément dire améliorer la performance commerciale.

Je préfère partir d’indicateurs vraiment structurants, à savoir : le chiffre d’affaires bien sûr avec la marge, le trafic, le taux de conversion, le panier moyen, et selon les cas quelques métriques complémentaires. 

Avec ça, on peut déjà cartographier les grands enjeux : a-t-on un sujet de notoriété ou d’acquisition ? Un sujet de performance du site ? Un sujet de prix, d’offre ou de volume ?

Ensuite, on descend dans le parcours client :

• Si le trafic bouge, pourquoi ? 
• Si la conversion baisse, est-ce que le problème se situe sur la fiche produit, dans le tunnel, sur la livraison, sur le paiement ?

Petit à petit, on pose des indicateurs sur les étapes clés du site. C’est ce travail qui permet d’identifier les quick wins : là où l’on peut agir vite, avec un impact direct sur la valeur (le CA réel). Puis, à côté, on distingue les leviers de moyen ou long terme, qui demanderont plus de structuration, de chantiers techniques et d’arbitrage business. Pour moi, un bon pilotage doit aider à prioriser. 

La première, c’est d’éviter l’éparpillement. En e-commerce, on voit souvent des briques de marketing automation intégrées directement dans les plateformes. C’est pratique, mais cela peut vite conduire à un empilement d’outils et de messages. Un peu d’email transactionnel ici, un peu d’automatisation là, un autre système ailleurs… et au final, on perd la cohérence d’ensemble.

Dans une logique omnicanale, je trouve qu’il faut au contraire chercher à centraliser au maximum la prise de parole client. L’objectif n’est pas forcément d’avoir un outil “parfait” sur le papier, mais un outil capable de jouer ce rôle de point central. J’ai déjà travaillé, par exemple, avec Emarsys dans cette logique-là : non pas comme un simple outil de campagne, mais comme une brique au service d’une vision plus globale des parcours.

Côté CRM, les sujets sont souvent les mêmes : est-ce que le CRM discute vraiment avec l’e-commerce ? Et si oui, comment ? Est-ce qu’on fait transiter certaines données sur le site ? Est-ce qu’on le fait en respectant les contraintes de sécurité et de gouvernance ? Est-ce qu’on remonte seulement des segments, des statuts, des typologies de clients ? Ou est-ce qu’on préfère reconstruire la connaissance client à un autre endroit (par exemple dans une logique BI, avec un identifiant unique qui relie les différentes briques) ?

Pour moi, le CRM doit apporter de la valeur au e-commerce. Il doit aider à mieux comprendre les parcours, mais aussi à mieux personnaliser. Cela peut passer par des segmentations, des offres différentes, une tarification adaptée, ou une lecture plus fine des comportements. Le sujet clé, au fond, c’est la transversalité entre CRM et e-commerce.

Je pense qu’une marque a intérêt à sortir d’une logique strictement monocanale. À un moment donné, se pose presque toujours la question d’ajouter un ou plusieurs canaux supplémentaires (même pour les pure-players). Cela dépend du marché, du type de clients, du modèle économique, mais il faut au moins se donner le droit de tester.

Ce qu’on observe souvent, c’est que plus un client passe par différents canaux, plus sa valeur augmente. Et quand je parle de valeur, je parle très concrètement de chiffre d’affaires réel et de marge. Un client qui ne passe que par un seul canal peut générer un certain niveau de business. Ce même client, s’il interagit aussi via d’autres canaux, peut potentiellement générer davantage.

C’est pour cela que le sujet ne doit pas être abordé uniquement sous l’angle “quel canal est le plus rentable à court terme ?”. Il faut regarder comment les canaux se complètent dans les différents moments de vie du client. Il y a parfois plus de valeur à multiplier intelligemment les points de contact qu’à vouloir enfermer un client dans un seul parcours.

Rendre une marque plus omnicanale, ce n’est donc pas seulement ajouter un canal. C’est réfléchir à la façon dont ce canal s’insère dans une expérience plus large, et à la façon dont on pilote l’ensemble sans raisonner en silos.

Mon conseil principal, c’est de rester méthodique. La première étape, c’est de regarder ce qui est déjà collecté aujourd’hui sur le site. Et si ce n’est pas suffisant, il faut définir ce qu’on veut vraiment mesurer dans le parcours client. 

C’est là qu’intervient tout le travail de plan de taggage. Quelles actions veut-on suivre ? La consultation d’une fiche produit ? L’ajout au panier depuis une liste ? Depuis une fiche produit ? L’usage du moteur de recherche ? Les étapes du tunnel ? Chaque donnée collectée doit avoir une utilité derrière.

Ensuite, il faut organiser le pilotage. J’aime bien fonctionner par niveaux :

• Le niveau 1, ce sont les 3 ou 4 indicateurs que l’on peut regarder très vite, au quotidien, pour avoir une lecture immédiate de la tendance.

• Le niveau 2 permet de descendre d’un cran. Par exemple, si j’observe un sujet de conversion, est-ce qu’il se situe plutôt en haut du tunnel ou en bas ?

• Le niveau 3 permet d’aller plus finement dans l’analyse. Si le problème est dans le tunnel, est-ce qu’il se situe au moment de la livraison, du paiement, de la confirmation de commande ?

Et ensuite, on peut venir ajouter des analyses plus ciblées sur des zones précises du parcours client. Le moteur de recherche est un très bon exemple sur un site e-commerce : est-ce qu’il est utilisé ? Quelles requêtes sont tapées ? Quels résultats ressortent ? Génère-t-il de la transformation ? Même logique sur les fiches produit, où l’on peut observer l’usage des visuels, des contenus ou d’autres éléments plus précis.

En revanche, je ne crois pas à l’idée de tout tracker tout de suite. Trop de données finissent souvent par brouiller la lecture. Mieux vaut partir d’un socle clair, bien compris (de tous), bien maintenu, puis enrichir progressivement en fonction des vrais sujets business.

On ne peut pas parler d’avenir du e-commerce sans parler d’IA. Aujourd’hui, les taux de conversion restent globalement faibles, surtout en B2C. Cela veut dire qu’il reste encore beaucoup de marge de progression dans la capacité à accompagner le client vers l’achat. Et c’est là que l’IA peut jouer un rôle très intéressant.

Je vois un premier apport du côté de la mise en valeur des produits. Dans certains secteurs, comme la mode, l’IA permet déjà d’aller plus loin dans la façon de présenter un produit, de le contextualiser, de le rendre plus vivant, plus concret, plus facile à se projeter.

Je vois aussi un rôle très fort dans l’accompagnement du client pendant son parcours. Pas simplement sous la forme d’une FAQ enrichie, mais avec une vraie logique d’assistance : 

• Répondre à une question sur une taille ;
• Orienter le client vers le bon produit ;
• Rassurer à un moment de friction ;
• Lever une objection ;
• Ou encore détecter une erreur dans une adresse de livraison.

Et surtout, je pense que l’e-commerce va devoir de plus en plus partir du besoin client, et non plus seulement de l’arborescence produit. Aujourd’hui, beaucoup de sites restent construits selon une logique très interne : catégorie, sous-catégorie, fiche produit. Mais un client, lui, ne pense pas forcément comme ça. Il arrive avec un besoin. Il veut refaire sa salle de bain. Il cherche des baskets pour un marathon ce weekend sous la pluie. Il ne sait pas forcément nommer le bon produit, ni choisir parmi 150 000 références.

L’IA peut justement aider à faire ce pont entre un besoin formulé de façon naturelle et une réponse produit pertinente. Cela suppose aussi, côté marque, de mieux documenter ses offres, d’apporter plus de contexte, plus d’expertise, plus de matière utile autour des produits. 

Plus une marque est capable de rendre cette information claire, exploitable et riche, plus elle augmente ses chances d’être utile au client… et visible dans les nouveaux usages via les IA conversationnelles.

Regarder les chiffres de la veille. C’est presque un réflexe. Est-ce qu’on a fait mieux ou pas ? Est-ce qu’il s’est passé quelque chose ? C’est un petit plaisir très concret, mais qui traduit ce que j’aime dans ce métier : la lecture de la performance, le fait de comprendre ce qui bouge, d’essayer d’expliquer pourquoi et d’en tirer des décisions.

Plus largement, j’aime le fait que l’e-commerce est un univers très vivant, à l’image de montagnes russes. Pendant une semaine, tout peut très bien marcher. La performance commerciale décolle, les indicateurs sont au vert. Puis la semaine suivante, le contexte change, les résultats bougent, certaines variables deviennent moins lisibles.

Rien n’est jamais complètement figé. C’est un univers qui oblige à rester lucide, curieux et en mouvement. Il faut accepter de se remettre en question en permanence.